ÁRBOL DE PROBLEMAS
La herramienta del Árbol de Problemas tiene como propósito principal el análisis de la realidad y constituye un procedimiento flexible que incorpora la percepción de todos los agentes involucrados en el problema, permitiendo generar consenso de opiniones. Esta herramienta puede ser tan eficiente como los integrantes que conforman el equipo.
El árbol de Problemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensión del equipo acerca de su realidad, el problema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los medios de que se dispone para cambiar la realidad.
Se recomienda utilizar esta herramienta para el análisis de la realidad en los Planes Estratégicos, así como para la formulación del problema principal de los Proyectos. El procedimiento para “armar” el árbol de problemas es: El problema central se ubica en el tronco del árbol. Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es decir, corresponden a las raíces del árbol.Responde a la pregunta ¿por qué está sucediendo este problema? Los efectos se ubican hacia arriba, representando a las ramas del árbol. Responde a la pregunta ¿Qué resultado o consecuencia produce el problema? Con lo que tendremos un esquema similar al que se presenta a continuación:
La secuencia metodológica recomienda realizar los siguientes pasos:
1. Identificar el problema
2. Examinar los efectos del problema
3. Identificar las posibles causas del problema
4. Definir los objetivos para la solución
5. Identificar estrategias para el logro de objetivos
Algunas recomendaciones para una aplicación adecuada de esta metodología son:
‰Centrar el análisis en un problema (problema principal). Concebir un problema como un componente de la realidad que se quiere modificar para avanzar en la dirección de desarrollo propuesto
Comprender que un problema es una situación difícil que tiene solución, no es la ausencia de una solución, es un estado existente negativo. Redactar cada problema percibido, como una condición negativa y no ambigua. Por ejemplo: “Faltan escuelas” no identifica el problema. Identificar únicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales.
ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, logrando obtener de esta manera un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis. Se sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular el análisis de la realidad y en el diagnóstico institucional.
Esta herramienta de análisis distingue las Fortalezas y Debilidades internas de la organización junto con sus Oportunidades y Amenazas externas. Las variables internas son propias e inherentes a la misma institución y por lo tanto son controlables, mientras que las variables externas son situaciones que debe enfrentar la institución pero que no las puede modificar.
A continuación presentamos una breve definición de cada variable:
• Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organización, tales como
capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarán o impulsarán el logro de
algún componente de la Misión y/o Visión. Es decir que son las capacidades
humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo
las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
éxito las posibles amenazas.
• Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarán o impulsarán el logro de
algún componente de la Misión y/o Visión. Es decir, incluye las condiciones,
situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del
control de la organización, cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
• Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organización que dificultarán o
impedirán el logro de algún componente de la Misión y/o Visión. Por tanto,
comprenden las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
información y tecnología que se padece.
• Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultará o impedirá el logro de
algún componente de la Misión y/o Visión; son aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del entorno en que se desempeña la institución y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misión.Es decir, son aquellos fenómenos externos que están fuera del control de la organización y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
En resumen podemos señalar que las fortalezas de cualquier organización o institución pueden ser útiles para explotar oportunidades y contrarrestar amenazas, y además conjuntamente con la corrección de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratégicas más adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Resume la información obtenida a través del análisis externo y clasifica los principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una característica del entorno que le es favorable a la organización, es decir que representa una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede ser aprovechada por la organización.
Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo “crear un sistema de información empleando la nueva tecnología X”. En este caso la Oportunidad es la “aparición de la tecnología X”. Si la organización decide aprovecharla o no, se determinará cuando se realice la generación de opciones estratégicas. De forma similar una Amenaza es también una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede
afectar negativamente a la organización.
Pasos para elaborar la Matriz de EFE
1. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, siendo lo recomendable entre 10 y 20
de cada una. Tratar de ser específico.
2. En el Peso, asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada
una de las Oportunidades y Amenazas. El peso asignado indica la importancia relativa
que tienen cada uno de los factores para lograr el éxito de la organización. Todos los
pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificación asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor según el siguiente
criterio:
• -2 : si es una gran Amenaza
• -1 : si es una Amenaza menor
• 1 : si es una Oportunidad menor
• 2 : si es una gran Oportunidad
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificación.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la
Evaluación externa.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI resume el estudio realizado a la organización, evaluando las Fortalezas y Debilidades más importantes dentro de las áreas que integran la organización. Una Fortaleza es una característica de la organización que la distingue del resto de organizaciones similares. Si la característica fuera común a todos las organizaciones entonces se trata de algo común (o normal) y por tanto no merece ser considerado como algo especial.
De forma similar una Debilidad es también una característica inherente a la organización percibida como una carencia, un aspecto negativo, o algo que simplemente “resta” al desempeño de la organización. En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo tiempo como una Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos veces, y se le asignará los Pesos y Calificaciones que correspondan. Por ejemplo: la protección presupuestal al Programa Educación Primaria puede ser calificado como una Fortaleza en tanto no será objeto de recortes presupuestarios; pero también se constituye en una Debilidad, en tanto no permite reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, aún cuando se hubieran cumplido con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas.
Pasos para elaborar la Matriz EFI
1. Haga una lista de Fortalezas y Debilidades, siendo lo recomendable entre 10 y 20. Trate de ser específico.
2. En el Peso asigne un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una de las Fortalezas y Debilidades. El peso asignado indica la importancia relativa que tienen cada uno de los factores para lograr el éxito de la organización. Todos los pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificación asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor según el siguiente criterio:
• -2 : si es una gran Debilidad
• -1 : si es una Debilidad menor
• 1 : si es una Fortaleza menor
• 2 : si es una gran Fortaleza
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la Calificación.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la Evaluación interna.
MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES
Cada unidad organizacional debe realizar un análisis de sus competencias, con el propósito de establecer los atributos que le corresponden por mandato.
1. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de
gestión o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organización y Funciones – ROF y el Manual de Organización y Funciones – MOF. Por definición, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgánica y funciones de la unidad organizativa.
2. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en
las siguientes categorías: Organización, ejecución, articulación, supervisión. A su vez, cada una de estas categorías agrupa a otras subcategorías.
3. A continuación, se debe otorgar un código a cada una de las funciones, de manera que facilite la labor de identificación; luego de que las funciones se encuentran codificadas, se van asignando a cada una de las categorías y subcategorías correspondientes; de esta manera, todas las funciones quedan codificadas y categorizadas.
4. En base a esta categorización, se genera un cuadro con las funciones propias de la unidad organizacional, de esta manera se puede apreciar de manera objetiva en qué categoría está colocado el mayor peso de las funciones.
MAPEO DE ACTORES
El propósito de esta herramienta es lograr una identificación de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicación estratégica, así como la generación de posibles alianzas estratégicas que contribuyan al logro de los objetivos. Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores son:
1. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, siendo lo recomendable entre 10 y 20
de cada una. Tratar de ser específico.
2. En el Peso, asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada
una de las Oportunidades y Amenazas. El peso asignado indica la importancia relativa
que tienen cada uno de los factores para lograr el éxito de la organización. Todos los
pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificación asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor según el siguiente
criterio:
• -2 : si es una gran Amenaza
• -1 : si es una Amenaza menor
• 1 : si es una Oportunidad menor
• 2 : si es una gran Oportunidad
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificación.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la
Evaluación externa.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI resume el estudio realizado a la organización, evaluando las Fortalezas y Debilidades más importantes dentro de las áreas que integran la organización. Una Fortaleza es una característica de la organización que la distingue del resto de organizaciones similares. Si la característica fuera común a todos las organizaciones entonces se trata de algo común (o normal) y por tanto no merece ser considerado como algo especial.
De forma similar una Debilidad es también una característica inherente a la organización percibida como una carencia, un aspecto negativo, o algo que simplemente “resta” al desempeño de la organización. En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo tiempo como una Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos veces, y se le asignará los Pesos y Calificaciones que correspondan. Por ejemplo: la protección presupuestal al Programa Educación Primaria puede ser calificado como una Fortaleza en tanto no será objeto de recortes presupuestarios; pero también se constituye en una Debilidad, en tanto no permite reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, aún cuando se hubieran cumplido con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas.
Pasos para elaborar la Matriz EFI
1. Haga una lista de Fortalezas y Debilidades, siendo lo recomendable entre 10 y 20. Trate de ser específico.
2. En el Peso asigne un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una de las Fortalezas y Debilidades. El peso asignado indica la importancia relativa que tienen cada uno de los factores para lograr el éxito de la organización. Todos los pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificación asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor según el siguiente criterio:
• -2 : si es una gran Debilidad
• -1 : si es una Debilidad menor
• 1 : si es una Fortaleza menor
• 2 : si es una gran Fortaleza
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la Calificación.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la Evaluación interna.
MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES
Cada unidad organizacional debe realizar un análisis de sus competencias, con el propósito de establecer los atributos que le corresponden por mandato.
1. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de
gestión o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organización y Funciones – ROF y el Manual de Organización y Funciones – MOF. Por definición, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgánica y funciones de la unidad organizativa.
2. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en
las siguientes categorías: Organización, ejecución, articulación, supervisión. A su vez, cada una de estas categorías agrupa a otras subcategorías.
3. A continuación, se debe otorgar un código a cada una de las funciones, de manera que facilite la labor de identificación; luego de que las funciones se encuentran codificadas, se van asignando a cada una de las categorías y subcategorías correspondientes; de esta manera, todas las funciones quedan codificadas y categorizadas.
4. En base a esta categorización, se genera un cuadro con las funciones propias de la unidad organizacional, de esta manera se puede apreciar de manera objetiva en qué categoría está colocado el mayor peso de las funciones.
MAPEO DE ACTORES
El propósito de esta herramienta es lograr una identificación de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicación estratégica, así como la generación de posibles alianzas estratégicas que contribuyan al logro de los objetivos. Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores son:
1. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores más cercanos a la organización.
2. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores más alejados de la organización.
3. Ubicar en un eje de coordenadas a cada uno de los actores.
4. Analizar la posición de cada actor, identificando tres grupos: aliados estratégicos,
posibles aliados y no aliados.
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamadodiagrama de espina de tiburón, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de una película que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación escénica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo del Siglo XX, en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonésKaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la cara gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios , fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorning) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
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